資金周轉這邊申貸

　　

　　當組織的分工愈細，經理人必須投入愈多的時間來管理，卻忽略了真正能帶領組織脫胎換骨、轉敗為勝，或達成突破性成長的，是領導力。邱吉爾於二次大戰時，以無比的勇氣、決心、毅力，率領英國人民抵抗納粹德國的侵略，沒有他，二戰結果可能會大不相同。賈伯斯一手打造蘋果公司，並促成個人電腦運算、動畫電影、音樂產業的改頭換面。這些領導人成就的，都遠遠超過日常的管理。

　　究竟，偉大領導力的特質為何？如何造就？本書集結全球頂尖的管理雜誌《哈佛商業評論》中管理大師如何的文章，幫助有心提升自己的領導人，規畫一步步打造領導力的藍圖。本書中的重要議題包括：

　　（1）    管理和領導究竟有何不同？
　　約翰．科特 （John P. Kotter）於本書中釐清二者的不同：領導人設定方向，管理者則在規畫和編列預算；領導人激勵人們，管理者著重控制與解決問題；領導人營造企業文化，管理者建立流程。

　　（2）    如何達到高效能的領導？
　　彼得．杜拉克 （Peter F. Drucker）提出幾個要務，以達成高效能的領導，包括：釐清現在倒底需要做什麼、擬定行動方案、扛起決策責任、有效溝通、專注在機會而不是問題上、思考都從「我們」而不是「我」出發。

　　（3）    領導人需要哪些軟性技巧？
　　丹尼爾．高曼 （Daniel Goleman）認為偉大的領導力奠基於情緒智能（EQ），更甚於才智與技能。情緒智能包括自我認知、自我規範、驅動力、同理心等。而適時地展現自己的真誠，是更能感動人心的領導。

　　（4）    如何淬煉和提升領導力？
　　華倫．班尼斯 （Warren G. Bennis）指出，區別領導力高下的，是因應逆境的方式。偉大的領導人會在負面事件中尋找意義、從最嚴峻試煉中學習的能力。因此領導人應克服逆境、愈挫愈勇。吉姆．柯林斯（Jim Collins）則認為，使企業變得卓越的關鍵因素是，擁有一位第五級領導人；這種領導人融合了真誠的謙遜個性，以及強烈專業意志力。

本書重點

　　針對「領導」這個永恆的議題，《哈佛教你領導學》集結《哈佛商業評論》十篇重量級文章，充分闡述這個概念。對有心讓自己領導能力往前邁進、更上層樓的人士，是一本必讀之書！

　　本書作者包括許多重量級學者、企管顧問、高階主管等。其中最知名的，包括「管理大師中的大師」杜拉克、「領導學之父」班尼斯、「變革管理大師」科特、EQ大師高曼、《從A到A+》暢銷作家柯林斯等，集結大師智慧，精采可期！

名人推薦

　　臺灣大學管理學院名譽教授暨前院長 柯承恩
　　臺灣大學心理學系特聘教授  鄭伯壎

　　專業推薦

　　「主管在處理完第一優先的工作之後，應該重新設定工作的優先順序，而不是直接處理原來清單上的第二優先工作。」──管理大師彼得．杜拉克（Peter F. Drucker）

　　「EQ（情緒智能）是可以學習的。學習過程並不容易，需要時間，更重要的是，需要努力投入。但高EQ可以為個人和組織帶來許多好處，因此這一切都是值得的。」──《EQ》作者丹尼爾．高曼（Daniel Goleman）

　　「是什麼因素讓有些領導人不只能應付棘手的狀況，也能從中學習？那是四種必備的技能：有能力號召他人共享某件事情的意義、提出一套獨特且令人信服的說帖、人品操守、隨機應變能力。」──領導力大師華倫．班尼斯（Warren G. Bennis）

　　「領導要應付的則是變動。近年來領導變得如此重要的原因之一，就是因為商場更趨競爭、也更變化多端。」──變革領導著名學者約翰．科特（John P. Kotter）

　　「第五級領導人擁有雙重特質：謙遜而意志堅強，害羞而無畏。」──《從A到A+》作者吉姆．柯林斯（Jim Collins）

 

作者簡介

成為全方位領導人What Makes a Leader?
丹尼爾．高曼

　　暢銷書《EQ》（Emotional Intelligence）、《EQII—工作EQ》（Working with Emotional Intelligence）、《領導EQ》（Leading with Emotional Intelligence）等書作者。曾擔任哈佛大學客座講師。

執行長揮灑執行力的九把刷子What Makes an Effective Executive
彼得．杜拉克

　　管理學大師，曾出版《公司的概念》（Concept of the Corporation, HBSP, 1946）一書，奠定了現代管理學的基礎。杜拉克於2005年11月去世，享年95歲。他一生著作等身，共發表三十餘本著作，譯成二十多種語言發行全球；另外，總共為《哈佛商業評論》執筆35篇文章。

領導人真正該做的事What Leaders Really Do?
約翰．科特

　　哈佛商學院領導學講座教授，專精領域為領導與變革。著有多本暢銷書，包括《企業成功轉型 8 Steps》（Leading Change）、《領導》（Leadership）、《企業文化》（Corporate Culture）等。

領導的工作The Work of Leadership
隆納德．海菲茲

　　在哈佛大學甘迺迪政府學院（John F. Kennedy School of Government at Harvard University）教授領導學，是劍橋領導公司（Cambridge Leadership Associates）合夥人，該公司提供企業高階主管領導實務的諮詢。他是《調適性領導》（Leadership Without Easy Answers）一書的作者，也是《火線領導》（Leadership on the Line: Staying Alive Through the Dangers of Leading）一書的共同作者。

唐諾．羅利

　　任職於美國波士頓的國際牡蠣顧問公司（Oyster International），為企業和私募基金公司提供成長與創業方面的諮詢顧問服務。他是許多處於初期及中期發展階段的資訊科技、醫療設備公司的投資人和董事。著有《領導人的工作》（The Work of Leader）。

為什麼要聽你的？Why Should Anyone Be Led by You?
羅伯．高菲

　　現任倫敦商學院（London Business School）組織行為學教授。本文為他贏得麥肯錫2000年最佳文章獎。

蓋瑞．瓊斯

　　在文章發表當時，瓊斯為英國廣播公司的人力資源與國際通訊主管，並曾擔任英國亨利管理學院（Henley Management School）組織發展教授。

領導力大考驗Crucibles of Leadership
華倫．班尼斯

　　美國南加州大學（University of Southern California）傑出企業管理教授，以及領導力研究所創辦人。著有超過25本談領導的書。

羅伯．湯瑪斯

　　埃森哲策略變動研究所（Accenture Institute for Strategic Change）副合夥人及資深研究員。著有《機器不能做的事》（What Machines Can't Do, University of California Press, 1994）。

第五級領導力Level 5 Leadership: The Triumph of Humility and Fierce Resolve
吉姆．柯林斯

　　他主持在美國科羅拉多州的一個管理研究實驗室，與傑瑞．薄樂斯（Jerry I. Porras）合著《基業長青：企業永續經營的準則》（Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies, HarperBusiness, 2002；繁體中文版由智庫出版）。本文的概念出現在他所撰書籍《從A到A+》（Good to Great: Why Some Companies Make the Leap…and Others Don't, HarperBusiness, 2001；繁體中文版由遠流出版）。

變形金剛領導學Seven Transformations of Leadership
大衛．魯克

　　位於英國的哈特西爾顧問公司（Harthill Consulting）合夥人。

威廉．托伯特

　　美國的波士頓學院卡羅爾管理學院（Boston College’s Carroll School of Management）教授。

你就是領導典範Discovering Your Authentic Leadership
比爾．喬治

　　美敦力公司（Medtronic）前任董事長及執行長，現任哈佛商學院管理實務教授。

彼得．席姆斯

　　任教於史丹福大學商學院，教授「領導觀點」課程。

安德魯．麥克連

　　哈佛商學院研究助理。

黛安娜．梅爾

　　曾任花旗集團高階主管。

不完美領導力In Praise of the Incomplete Leader
黛博拉．安康納

　　麻省理工學院的史隆管理學院講座教授，領導力中心主任。與亨利克．布萊斯曼合著《X小組》（X-Teams:How to Build Teams that Lead, Innovate, and Succeed），本書將於2007年6月由哈佛商學院出版社發行。

湯瑪斯．馬隆

　　麻省理工學院的史隆管理學院講座教授，集體智慧中心主任。

汪妲．奧利科斯基

　　麻省理工學院的史隆管理學院講座教授。

彼得．聖吉

　　麻省理工學院的史隆管理學院資深講師，組織學習學會的創辦人兼主席。

 

將領導知識轉化成理念與行為  柯承恩 推薦序
領導之道無它，利他而已      鄭伯壎 推薦序

第一章
成為全方位領導人
What Makes a Leader?
丹尼爾．高曼 Daniel Goleman

1995年，高曼推出《EQ》，這本書高踞《紐約時報》暢銷書排行榜達一年半，全球銷售超過五百萬冊，翻譯成三十餘種語言發行。高曼發現，企業界對他提出的「情緒智能」概念反應非常熱烈，因此他把這個概念應用到企業界，首度寫成文章發表在1998年本刊的英文版，我們在此重刊這篇經典之作，因為在低迷的時代，更凸顯領導力的重要。本文也是他日後一列系以EQ在職場應用為主題書籍的濫觴。他的結論很簡單，要成為卓越的領導人，才智與技能固然重要，但只是基本條件，而EQ是必備條件，尤其以績效來看，EQ對各層級職務的重要性，是其他能力的兩倍！

第二章
執行長開啟執行力的九把鑰匙
What Makes an Effective Executive
彼得．杜拉克 Peter F. Drucker

卓越的經理人沒有一定的特質，可能充滿個人魅力，也可能平淡乏味；有的出手大方，也有人十分吝嗇；或許見識宏遠，也可能執著於數字。
但在實務上，每一位高效能主管一定都遵循以下提出的九項簡單做法……

第三章
領導人真正該做的事
What Leaders Really Do?
約翰．科特 John P. Kotter

柯特表示，現今美國企業多半淪於過度管理，同時又缺乏領導。因此企業急需培養領導力。但他也提醒公司注意，優秀的領導如果搭配軟弱的管理，情況可能會變得更糟。因此，必須結合優秀的領導和管理，並讓彼此相互協調。

第四章
領導的工作
The Work of Leadership
隆納德．海菲茲（Ronald A. Heifetz）、唐諾．羅利（Donald L. Laurie）

領導過程往往會遇到許多嚴酷考驗。然而，傑出領導人總能從中學習，化為未來成長的動力。這是因為他們具備以下四項技能：有能力號召他人共享某件事情的意義、提出一套獨特且令人信服的說帖、人品操守、隨機應變能力。

第五章
為什麼要聽你的？
Why Should Anyone Be Led by You?
羅伯．高菲 Robert Goffee／蓋瑞．瓊斯 Gareth Jones

要成為傑出的領導人，必須要有卓越的領導力。但，領導力是什麼？作者認為，「要更忠於自己」，但也要「更有技巧」。因此，他提出四大特質：適時表現出自己的弱點、依賴直覺行動、冷酷的同情心，以及展現自己的不同。

第六章
領導力大考驗
Crucibles of Leadership
華倫．班尼斯 Warren G. Bennis／羅伯．湯瑪斯 Robert J. Thomas

領導過程往往會遇到許多嚴酷考驗。然而，傑出領導人總能從中學習，化為未來成長的動力。這是因為他們具備以下四項技能：有能力號召他人共享某件事情的意義、提出一套獨特且令人信服的說帖、人品操守、隨機應變能力。

第七章
第五級領導力
Level 5 Leadership
吉姆．柯林斯 Jim Collins

究竟是什麼讓企業從「還不錯」躍升為「真正卓越」？
一項為期五年的研究計畫，設法尋求這個問題的答案。研究結果顯示，是「謙遜」與「強烈的決心」。這應該會改變我們探討領導力的方式。

第八章
變形金剛領導學
Seven Transformations of Leadership
大衛．魯克 David Rooke／威廉．托伯特 William R. Torbert

每家公司都需要能夠領導變革、提升獲利能力，甚至改變產業遊戲規則的領導人。然而，這需要獨特的強項。因此，本文提出七種領導「行為邏輯」，其中最有效的「策略家」和「煉金師」，需要領導人勇敢求變，努力提升自己。

第九章
你就是領導典範
Discovering Your Authentic Leadership
比爾．喬治 Bill George／黛安娜．梅爾 Diana Mayer／安德魯．麥克連 Andrew N. McLean／彼得．席姆斯 Peter Sims

不管是再偉大的領導人，你都不該模仿他的風格或特質，否則，你只是個會發聲的鸚鵡而已，沒有自己真實的內在。事實上，我們都擁有激勵和提升別人的能力，只要開始投注心力，就能培養個人獨有的領導能力。

第十章
不完美領導力
In Praise of the Incomplete Leader
黛博拉．安康納 Deborah Ancona／湯瑪斯．馬隆 Thomas W. Malone／汪妲．奧利科斯基 Wanda J. Orlikowski／彼得．聖吉 Peter M. Senge

最傑出的領導人深知：世上沒有完美的領導人。
於是，他們很早就揚棄完美的假相，正視自己的不完美；也開始專注發揮自己的強項，並懂得借重別人的專才來補足弱點。
在瞬息萬變的世界裡，這才是企業的最佳生存之道。

 

推薦序

將領導知識轉化成理念與行為

　　這幾年，台灣不論在政治上或企業界都面臨著轉型的挑戰。政治上因為民主政治的發展，領導人要能夠整合社會多元的想法，找出共識，建立願景，帶領社會往前邁進，本來就是一件具有高度挑戰性工作。在產業發展上，台灣的傳統產業或者是資訊科技產業，都面臨著新興經濟國家加入競爭行列的壓力，特別是中國大陸以國家政策結合企業快速發展，直接衝擊台灣以往引以為傲的產業。如何帶領企業轉型，再創高峰，也成為產業界領導人無可逃避的責任。社會各界不免期盼以往帶領台灣往前邁進的領導型人物能否再現，以便引領台灣突破現狀，再創社會發展的另一個高峰，而領導人是否有足夠的「領導力」也成為社會關注的焦點。

　　事實上，任何組織都需要有好的領導人，領導人不僅是指一個組織的最高領導人，而是指組織每個階層都要有具備領導力的幹部，才能讓整體組織持續成長。可惜的是，台灣教育界與社會普遍缺乏以有系統的方式進行領導能力的培養訓練。由於知識技術是個人能力的重要基礎，所以台灣的學校教育以專業知識為主，企業培訓以技術功能為重，而忽略了對於組織整體力量極為重要的團隊與領導能力的開發。這種領導力的培養，多半是讓個人自行摸索，各自發展，在時間與成效上都是事倍功半。我們看到很多知識技術很好的專才，但當他帶領團隊，承擔大任時，則捉襟見肘，成效不彰，甚至造成組織的動盪，難符當初的期待。

　　國際知名大學了解培養人才不能只有專業知識，因此開設領導學方面的課程與訓練，哈佛大學商學院更是此方面的標竿機構，《哈佛商業評論》更不時有領導方面的文章，協助有心在此方面發展的個人與機構進一步的知識。本書《哈佛教你領導學》是從《哈佛商業評論》眾多有關領導力的文章中，精選十篇經典文章，從各方面來探討如何發展領導能力的關鍵知識，更值得有心與此方面人士的參考。我們可從以下十篇文章的簡述，看出一個人發展領導力的關鍵面向。

　　首先將情緒智能（Emotional Intelligence, EQ）理論引入企業界的心理學家丹尼爾．高曼就是透過本書第一篇〈成為全方位領導人〉在《哈佛商業評論》中所提出。文中提到「所有的高效能領導人都有個重要的共同點：很高的情緒智能」，使得EQ成為今天許多人耳熟能詳的詞彙。這篇文章在領導學的理論上開啟了新的一頁，就是EQ對於領導人的重要。領導人要有高度的EQ來理解自己與別人，掌握自己的行為，並且了解人際互動對於行為的影響。本文再度提醒我們優秀的領導人就是要從認識自己，掌握自己開始。

　　而已過世的管理大師彼得．杜拉克在〈執行長揮灑執行力的九把刷子〉中則提到，美國總統杜魯門毫無魅力，但卻不影響他成為高效能的國家執行長。他從領導人處事的邏輯與態度來分析高效能的領導人的共同特色，發現不論個人的特質為何，他們都遵守以下八大要務，這使他們得以成為高效能主管。這八大要務就是選對方向、聚焦、執行方案、共同決策、充分溝通、強調機會、落實執行、團隊導向。這些八大要務，看似一種處事邏輯，其實也是優秀領導人在了解人性之下的一系列作為，也就是將對人的理解，轉換成有效果的行動與語言。

　　約翰．科特在〈領導人真正該做的事〉一文中點出領導與管理的差別。許多企業界的經理人經常將領導與管理混為一談，因為他們的工作似乎就包括了這兩項。管理著重在「事的掌握」，領導著重在「人的啟發」。管理要克服的是複雜的狀況，而領導要因應的則是變化。管理著重規畫控制，而領導則重在設定方向。企業常有過度管理而領導不足的現象，無法激發組織成員的潛力，甚至形成僵化的情形。因此企業必須要發展良好的領導文化，讓組織的成員從「對事的掌握」，能更進一步到「對人的啟發與激勵」，使得員工的潛力能夠激發出來，一起因應變化快速的經營環境，創造企業的持續競爭力。

　　隆納．海菲茲與唐納德．勞瑞以多年培訓領導人才與實際相處的經驗，以一文〈領導的工作〉來重新檢視領導究竟應該是什麼。他們強調企業在急遽變化的環境中，必須釐清本身的價值，不斷的檢討發展策略，採用創新的做法。而領導人最重要的工作就是要動員組織成員，克服組織與個人的包袱，不斷的調適，因應新環境。領導人要能夠改變自己的心態，領導人要從保護者轉變成激勵者，引導成員從維持現狀到創造未來，激發成員不斷尋求創新，放棄既有過時的做法。唯有如此，領導人才能帶領組織持續發展，不會遭到市場淘汰。

　　領導人帶領團隊，追求願景，然而領導人也要自問，別人〈為什麼要聽你的〉。羅伯．高菲與蓋瑞．瓊斯在以這句話為標題的文章中提到許多經理人無法回答這個問題。一個人並不是因為他有職務上的權威，就可以要部屬聽他的。在職場上工作的人多少都有這種經驗，就是有些上司講歸講，部屬表面聽，其實私下不服或者只是應付。所以領導人不能只依賴權威就要部屬聽從，還是要讓部屬信任，願意接受領導才能發揮他們的潛力。高菲與瓊斯發現，優秀的領導人願意選擇性的展現自己的弱點，讓人覺得他們可以親近。此外，他們非常依賴直覺來評估適當的時機與行動，也以能冷酷的同理心來激勵員工。他們會善用自己的特點，展現出自己的不同。他們實際上在建立領導與部屬之間的互動關係，形成令人信賴的領導人。

　　領導人在成長過程不會只有順境，而是要經過各種考驗。華倫．班尼斯與羅伯．湯瑪斯在〈領導力大考驗〉一文中歸納出「領導力真正最可靠的指標和預測變數之一，是一個人在負面事件中尋找意義、從最嚴峻試煉中學習的能力」。這與古時候孟子所說：「天將降大任於斯人也，必先苦其心志，勞其筋骨，餓其體膚，空乏其身，行拂亂其所為，所以動心忍性，增益其所不能。」形成跨越時空的呼應。班尼斯與湯瑪斯研究過公私部門的高階領導人，不論年長或年輕，都曾經有過讓他們刻苦銘心、脫胎換股的經歷。經過這種淬鍊，使得他們更確定自己，更能承擔大任。因此，考驗淬鍊是領導人必經的歷程，也是培養領導人必須加以重視的地方。

　　吉姆．柯林斯，長期研究企業的成功關鍵因素，他歸納出，一個企業能從優秀進一步到卓越是因為該企業是由所謂「第五級領導人」帶領，創造出卓越的成果，而第五級領導人則兼具謙沖為懷的個性與強烈的專業意志力。柯林斯觀察到因為領導人謙沖為懷，他可以聽進不同的聲音，他會在企業創造出傑出的成果時，不去誇耀自己的功勞，而謙辭的認為是運氣或是別人的功勞。他本人還帶有強烈的專業堅持力，遇到困難能夠以專業的角度，以身作則，堅定的達成目標，不會半途而廢，或走入取巧的偏門，〈第五級領導力〉的特性確實值得我們的深思與學習。

　　大衛．魯克與威廉．托伯特所寫的〈變形金剛領導學〉，在相當程度呼應了前述柯林斯所歸納出的「第五級領導人」。魯克與托伯特以心理學的研究方法將領導人的發展行為邏輯，分類為「機會主義者」、「外交官」、「專家」、「成就導向者」、「個人主義者」、「策略家」，與「煉金師」。機會主義者自以為是，爭功諉過，還好是人數較少的一種領導人。「煉金師」則是一種罕見的理想主義者。比較務實而成功的則是「策略家」，此類領導人能夠理解人與社會互動關係，善盡責任，將理想與願景，以務實的方式創造機會，加以實現。作者強調人的行為是可以透過學習而轉變，特別是許多優秀的專家，常以專業的堅持，忽略對人的理解與互動方式，以致於不易從技術專家轉變為領導人。作者提供了如何轉變自己心態，讓自我進一步成長的建議。

　　比爾．喬治、彼得．席姆、安德魯．麥克連與黛安娜．梅爾共同點出想要成為領導人，不是模仿別人，而是要做真誠的領導人。在〈你就是領導典範〉一文中，作者們透過研究提出每個人都有領導潛力，需要真誠了解自己，看待自己，從過去經驗磨練中，不斷學習，培養自我省視的自覺力，發展健全的價值觀，建立自己的領導風格。一個人需要向別人學習，但是不能僅是複製或仿效表面的行為，而沒有建立自己內在的價值觀來引導自己的行為。作者強調內在的自覺與受考驗的價值觀，腳踏實地的與外在世界互動，建立自己與別人可以相信的人際關係，如此才能有效的帶領團隊。

　　本書最後一篇文章以黛博拉．安康納、湯瑪斯．馬隆、汪妲．奧利科斯基、與彼得．聖吉的〈不完美領導力〉做結束，實有深意。人們對於領導人有高度的期許，但也要理解世界並沒有完美的領導人。而領導人如有這種自覺，才不會落入成功者的陷阱，自滿自大，自以為是。承認自己有所不足，才會接納別人，尋求團隊成員的支持與合作，也才能得到別人的認同。作者從領導統御的四大能力，不論是掌握情況、建立關係、提出願景、創新發明來看，領導人都不可能具備完美的能力，特別是目前的企業處於日益複雜，且變化快速的經營環境中，領導人更需了解唯有依賴更多能幹的成員，才能彌補自己的不足，善用成員的能力，才是真正的領導人。

　　《哈佛教你領導學》將我們平常所理解的領導概念，透過作者們的深入研究、顧問觀察或自身的經驗，充分的加以闡述。不論在學理或是在經驗故事中，有系統的傳達出對於領導力的深入洞察力，值得一讀再讀。但是最重要的是，學習領導不僅是知識的學習，而是要讓這些知識，轉化成為我們的理念與行為。一個人需要自己有堅定的信念，確信自己可以改變自己的領導行為，以有系統的方法持之以恆，不斷自我檢視與修正，一段時間就會發現自己在領導能力上的提升。對於有心不讓自己領導能力停滯不前，而想再往前邁進的人士，《哈佛教你領導學》會成為一本不可或缺的智慧之書。

 

第七章
第五級領導力
Level 5 Leadership: The Triumph of Humility and Fierce Resolve

吉姆．柯林斯 Jim Collins

不久前，我和一群聚會的高階主管分享第五級領導力的研究結果。最近升任公司執行長的一位女士舉起了手。「我相信你說的有關第五級領導力的事，」她說：「但我感到不安，因為我知道自己現在還沒有到達那個程度，也許永遠不會成為那種領導人。我得到這份工作，部分原因是我有強烈的自我意識。你的意思是不是說，如果我不是第五級領導人，就無法讓我的公司達到卓越嗎？」

「讓我回頭來看看數據，」我回答：「自1965年以來出現在《財星》五百大企業的1,435家公司中，只有11家符合條件納入我們的研究。這11家在轉到的關鍵時期，所有的關鍵職位（包括執行長）都有第五級領導人。我想再強調一次，我們不是說第五級領導力是公司從還不錯躍升到卓越所需的唯一要素，但似乎是很重要的因素。」

她坐在那裡，沉默了一會兒，你可以猜到與會的許多人正在想什麼。後來她再次舉手。「我們能學會成為第五級領導人嗎？」我仍然不知道這個問題的答案。坦白說，我們的研究並未深入探究那些領導人如何成為第五級領導人，也未試圖解釋或定義他們情緒生活（emotional life）的特質。我們推測揣想第五級領導人的獨特心理。他們犯了轉移的「罪」嗎？也就是把自己的雄心轉移到自己以外的事物上？他們是因為童年創傷造成的隱密、複雜原因，而將自我意識昇華了嗎？答案不得而知。也許更重要的是，第五級領導力的心理根源，比領袖魅力的根源或智慧的根源更重要嗎？這個問題仍未解答：第五級領導力能培養嗎？

我的初步假設是，人可分成兩類：內在沒有第五級領導力「種子」的人，以及有這類種子的人。第一類人即使地老天荒，也不會為了比小我更大、延續更久的雄心壯志，而克制自己的需求。對這類人來說，工作的首要目的，永遠是他們能從中獲得什麼：名氣、財富、權力、讚譽等。工作絕不是為了他們能打造、創造和貢獻什麼。諷刺的是，常常驅使人們成為第四級領導人的憤恨及個人野心，與晉升到第五級所需的謙遜格格不入。